“项目的成功实施，标志着奔巴岛基础设施及码头项目开发计划进入全新阶段，属于里程碑工程。”近日，中铁大桥局承建的坦桑尼亚姆科阿尼码头升级改造EPC项目提前3个月完成竣工验收及移交，业主代表桑给巴尔港务局局长Nahaat Mahfoudh高度称赞中铁大桥局，并期望再次合作。这是中铁大桥局五公司在桑给巴尔实施的第一个项目，标志五公司在坦桑尼亚主要区域市场实现全覆盖。

　　“今年是‘一带一路’倡议10周年，也正是五公司翻越坦桑尼亚这座市场‘高地’之年。从无到有、从点到面，从落实‘走出去’战略到践行‘一带一路’倡议，五公司已在非洲奋斗了十余年。”五公司主要负责人介绍，2011年五公司以赞比亚芒古至塔博高速公路项目为起点进军非洲市场，顺势成立非洲分公司，并取得了一级承包商资质。

　　多年来，五公司深入践行“一带一路”倡议，坚持海外优先发展、优质发展“双优”战略，加快属地化建设，持续推进非洲市场经营开发，推动桥梁、机场、码头、港口等多元业态并进，实现了从“走出去”到“走进去”的跨越。

　　项目履约创新“打法”

　　实现海外滚动发展，干好项目是前提。为了项目更好地履约，鉴于国内外项目在技术规范、合同条款等方面存在的很大差异，必须使用不同的“打法”。

　　坦桑蓝跨海大桥项目具有技术标准高、管理要求严、合同条款复杂、施工资源少等特点。如何破局？在引进队伍和激励机制上出实招。

　　项目部引入当地专项劳务队伍，并通过深入合同交底、严格合同执行、加强生产服务配合等管控手段，确保各项工序满足各阶段进度、安全、质量要求。聘用当地工程师和高级人才，给予充分尊重和信任，与他们签订长期聘用合同，充实项目管理力量。坦桑蓝项目建设高峰期，聘用当地工程师30余人，当地劳工600余人，92%的大桥建设者为坦桑尼亚籍。项目部选拔管理能力强、工作主动的当地人为工长，采取当地人管当地人，中方管理人员管工长的模式，实现有效管理。

　　灵活采用考核激励方式，对当地工人实施“每日定额工作量+单项总额承包”的方式，配合劳动竞赛，有效提高了队伍积极性和工作效率。在大桥主梁悬臂施工中，每完成一个节点目标后均第一时间考核奖励，最终斜拉索锚固节段11天完成、普通节段8天完成，每节段均比原计划提速2天，大桥合龙整体时间提前了45天。

　　2022年3月，正值坦桑蓝跨海大桥栈桥拆除之际，项目部提出试行员工“有限责任承包制”，打破以前对外分包或自聘（现场管理人员+当地工人）的模式，将这项任务分包给有管理经验的内部员工，目的是为海外项目培养更多的分包管理型人才，为属地化发展奠定基础，探索提高项目建设效率、降低人工成本方式。这一做法，从合规性上也符合当地的法规。现场经理何小华经过多轮竞选，成为栈桥拆除任务的分包人，最终栈桥拆除提前10天完成，他个人也通过“小工程”创收，实现了双赢的局面。

　　坦桑蓝跨海大桥良好的形象进度和优质的安全质量管理得到业主、监理及地方政府的高度评价，坦桑尼亚总统出席通车仪式并对施工团队高标准、高效率地建设给予赞扬。中铁大桥局的优质履约得到客户高度认可并建立长期合作伙伴机制，在坦桑尼亚一些项目中一直保持着密切联系。

　　资产经营激发“活力”

　　推动企业高质量发展的一项重要因素是效益提升，核心在于发挥个人主观能动性。以往，没有激励政策，能干事的人没有激情，想干事的人没有方向。怎么干？从哪下手？“创客化”的激励方式在五公司从2021年开始被推广应用。

　　《五公司海外项目资产经营管理办法》应运而生。该办法旨在实现公司设备资产保值增值目标，导向鲜明，号召每位海外员工争当推销员，想方设法将项目闲置的机械设备及周转材料对外出租。对于做出贡献的个人，则按照办法给予奖励。

　　新的机制出台，让很多员工有了方向、看到了增收机会。工作之余，他们“客串”推销员、宣传员，主动跑市场、摸信息，为项目搭建起与当地企业合作的桥梁。两年不到的时间里，非洲分公司共签订对外租赁设备合同10份，包括强夯机、振动桩锤、汽车吊、履带吊、开体驳船、卷板机、压路机等大型设备，合同额达到数百万元，创造了利润，为企业降本增效贡献了力量。

　　目前，五公司在非洲的机械设备及大临周转材料总价值不菲，资产经营仍然大有文章可做。这也成为五公司海外经营中“创客化”的一个缩影。

　　口碑优势加速“变现”

　　多年苦心经营，让中铁大桥局五公司在非洲，尤其在坦桑尼亚声名鹊起，成功积攒了良好的口碑。

　　如何将好口碑转化为实实在在的新项目呢？一段时间内中标率降低，让管理者更加正视“痛点”：清一色的中方人员管理团队，不仅管理成本高昂，也存在“水土不服”的尴尬期。不如试试“混搭”。经过全新模式的重组，新上项目采用“少量中方管理人员+当地优秀管理人员”的新配置，并全面推行内部员工安全、质量、进度、成本控制有限责任承包，加上当地人管当地劳务人员的管理模式。

　　系列“组合拳”改革，让“痛点”成为“亮点”。良好的口碑叠加属地化低成本优势，让五公司顺利中标桑给巴尔姆科阿尼码头升级改造工程和维多利亚湖港口升级改造项目。

　　2022年9月，姆科阿尼码头项目开工。这个项目管理团队仅有两名中方员工作为负责人，项目创新采用“2名中国人+坦工团队”的内部员工有限责任承包模式，这被非洲分公司称为“新混搭管理模式2.0版”。这种模式除项目经理、生产经理、商务运营外，其他人员一般使用当地雇员，包括工程师团队和现场施工班组都是属地化。

　　新的管理模式涉及薪酬发放模式和标准，这也极大程度地激发了全体员工的积极性和创造性，为姆科阿尼码头项目提前3个月移交奠定了基础，项目整体投入产出比超过120%以上。

　　在发展过程中，非洲分公司获得多方面免试进入预审环节的资格，成功进入包括坦桑尼亚达市港口堆场与食堂项目、达市港口油罐设施施工项目、姆巴贝港口设计施工项目等多个港务局招标项目的短名单行列，“以坦桑尼亚经济首都达累斯萨拉姆市为中心，辐射赞比亚、肯尼亚、刚果（金）等非洲国家市场发展战略”正在一步步走向现实。 孙凤祥